С этим нужно уметь работать, если ты хочешь заниматься бизнесом

Сергей Сучков

Основатель и СЕО RADARIO
1246

Как маленькой рыбке выжить среди больших акул, вырасти и стать большой рыбой? Сергей Сучков, основатель Radario, смог выйти на рынок, где уже были мощные игроки, сам начал диктовать тренды. Уже через год после создания его компания привлекла 1,2 млн $ инвестиций. А теперь, кстати, инвестиции Сергей не ищет, компания развивается на собственные деньги. И вполне так себе хорошо растет. Почему Сергею не нужны сейчас внешние инвестиции? Ответ в интервью и на этот вопрос и на многие другие, например:

- как выйти на уже сложившийся рынок с крупными игроками и быть успешным
- как работать с партнером и реально ли одному построить технологический стартап
- по какой модели выходить на международный рынок, если у тебя нет гигантских бюджетов
- что самое важное в технологической компании
- как узнать, что реально нужно твоему клиенту
- в чем суть настоящего стартапа
- что важно знать о внешних инвесторах и инвестициях
- как не терять мотивацию двигаться дальше
- с чего начинается реальный бизнес и при чем тут бизнес-план

Текстовый вариант интервью

Привет, Сергей, расскажи о компании Radario, как она появилась?

История компании началась в 2012 году, когда волею судьбы меня свело с Антоном Брянцевым – моим партнёром. Я человек, который больше про бизнес, про маркетинг, про продажи, поэтому я искал себе партнёра, который бы разбирался в технологиях. Так и случилась встреча с Антоном, мне повезло с консультантом, который подобрал действительно классного партнёра. И мы с ним запустили компанию.

Изначально, когда компания только запустилась, мы были неким агрегатором билетов на концерты в новой упаковке. Это была удобная покупка в мобильном приложении. Тогда, в 2012 году, такого ни у кого не было, и мы решили, что это будет нашим УТП.

То есть, вы сами придумали и стали внедрять этот продукт?

Да, запустили компанию в Петербурге. Посмотрели, что есть хороший отклик. Но поскольку билетный рынок очень конкурентный, мы поняли, что на одной продаже билетов далеко не уйдешь. Поэтому мы решили создать технологию, которая позволяла бы организаторам чувствовать себя более независимыми, больше зарабатывать и меньше тратить.

Так из агрегатора электронных билетов на концерты появилась платформа RADARIO – технологическое решение, которое позволило организаторам самим запускать продажи в интернете и продвигать события. Это было логическим продолжением нашего сайта по продаже билетов, но с более расширенным функционалом, что позволило нам очень сильно вырасти на рынке. Нас стали замечать. Мы расширились в Петербурге, и начали работать в Москве и других городах, пошёл рост. Оказалось, что технология была востребована.

То есть, буквально через год пошёл резкий рост?

Да, эта необходимость, скорее, диктовалась рынком, потому что те крупные игроки, которые уже присутствовали на рынке, обладали большими маркетинговыми бюджетами и могли пускать их на привлечение покупателей. Мы себе этого позволить не могли.

Поэтому мы пошли путём внедрения технологии и увидели, что она востребована

Мы начали поставлять нашу технологию различным клиентам, и она становилась всё более популярной. Мы стали развиваться, нанимать новых сотрудников, и развивать новую платформу. И к середине 2013 года мы привлекли стороннее финансирование на основании тех результатов, которые показали в 2012 году. Благодаря этому мы стали очень круто расти, и начали продвигаться по всей России.

Мы выбрали вариант пойти, в первую очередь, в регионы, потому что решили для себя, что стратегия выхода на московский рынок требует очень больших ресурсов. Независимо от того, что 30% российского рынка – это Москва, остальные 70% – это регионы и Петербург.

Поскольку 70% намного интереснее, чем 30%, мы сначала пошли в регионы

В регионах всё пошло неплохо. В 2014 году мы организовали представительства в Ростове, Екатеринбурге и Нижнем Новгороде. Это были наши базовые точки развития по стране. Развивая технологию, развивая продажи, мы продолжали расти. Каждый год получалось примерно утраиваться.

Также в 2014 году мы для себя решили, что хотим развиваться не только в России, но и пойти на зарубежные рынки. Мы участвовали в технологическом форуме в Париже. Выставились, показали свои технологии, сделали кое-какую локализацию. Это была скорее амбиция, чем реальная возможность для нас выйти на другие рынки.

С точки зрения международного развития, 2014 год можно записать скорее в пассив, чем в актив. Будучи компанией, растущей на внутреннем рынке, в 2014 году мы не показали никаких результатов по международному развитию.

В 2015 год мы вошли, также утроившись по отношению к 2014 году, стали дальше расти по России, еще больше развили сам продукт. У нас появлялось всё больше и больше возможностей для организаторов. Мы очень сильно укрепили свои позиции в театральном сегменте, поскольку до нас театры находились в архаичном технологическом вакууме.

Мы были для них глотком свежего воздуха, потому что не связывали их обязательствами работать только с нами, и при этом давали свежие решения, которые помогали им присутствовать в интернете. Театральный сегмент был позади остального культурно-развлекательного сектора, и мы были теми, кто помог ему освоиться с технологиями.

То есть, именно вы сподвигли театры, чтобы они начали активно использовать современные технологии?

Мы были одними из тех, кто дал им возможности и рассказал о том, как пользоваться этими возможностями. Конечно, в театре и до нас существовала какая-то автоматизация. Просто как Пётр открыл окно в Европу Петербургом, так мы с RADARIO открыли окно в интернет для театров. Конечно, у нас есть все необходимые технологии, чтобы продавать и в кассах, но в основном наш фокус – это интернет-транзакции, интернет-продажи, то есть, те возможности дистрибуции, которые предлагает интернет.

Мы дали российскому рынку очень многое в плане технологий

Мы первыми запустили встраиваемый виджет к покупке билетов – это такое окно, которое разворачивается по клику на «Купить билет», и в котором происходит выбор билетов. Мы первыми начали внедрять эту технологию в массовом формате, потому что у нас это делалось из единого интерфейса.

Внедрение этой функции дало нам сильный толчок к росту, потому что она быстро встраивалась на сайт. Для этого не нужны были инженеры или специальные навыки, ты просто копировал строчку кода, встраивал на сайт и получал продажу билета. Это был новый экспирианс для рынка.

Также мы первыми запустили продажи в соцсетях. То есть, предложение билетов в социальных сетях тоже было нашей разработкой для России. И здесь мы тоже получили неплохой фидбек и толчок к росту.

Ещё мы внедрили первый на рынке конструктор площадок, который позволяет самостоятельно нарисовать любой театральный зал буквально за несколько часов. До нас это делалось сторонними специалистами, на это отводилось несколько дней. Мы сделали этот инструмент доступным для всех, чтобы каждый мог у себя в кабинете рисовать площадки.

То есть, свой зал, который у меня есть, я могу сразу изобразить в этом конструкторе?

Да. Это был шаг в сторону дружелюбного интерфейса управления своими событиями, потому что буквально за несколько часов ты сам мог подготовить и запустить в продажу любое событие, любой зал. Это было, действительно, прорывом.

В 2015 году, когда мы были достаточно стабильной компанией, мы начали более серьезно относиться к зарубежному развитию

Нам нужно было выбрать фокус на какой-то стране или на каком-то рынке, чтобы сконцентрировать на нём все усилия. И мы сфокусировались на рынке Португалии. Почему Португалия? Потому что это форточка в Бразилию: одна народность, один язык. Бразильцы – это огромный рынок.

Кроме того, у меня был контакт в Португалии по предыдущему проекту, который нам очень помог себя спозиционировать на рынке. Он помог получить первые контракты за рубежом, которые позволили нам заявить о себе как о международной компании. Впоследствии он стал членом нашей команды.

В середине года я съездил в Бразилию в тур по потенциальным партнерам, побывал на крупнейшем рок-фестивале «Rock in Rio». Это огромное мероприятие, в дальнейшем ставшее первым глобальным клиентом RADARIO, с которым в 2016 году мы реализовали большой проект в Португалии – мероприятие почти на полмиллиона человек, одно из самых больших музыкальных событий в мире.

Сотрудничество с таким брендом, как «Rock in Rio», дало нам возможность работать с зарубежными фестивалями, заявлять о себе как о международной компании, которая предлагала действительно классные технологии для игроков не только российского культурно-развлекательного рынка, но и международного.

Мы выбрали для себя рынки, которые не заняты ключевыми международными игроками, такими как компания Ticketmaster – мировой лидер билетного рынка и европейская компания Ivanti. Это два монстра, которые стоят миллиарды долларов и доминируют на рынке. С ними можно конкурировать технологиями, но наши ресурсы, конечно, несопоставимы. Поэтому мы решили пойти на рынки, которые свободны от присутствия данных компаний.

А есть такие?

Да, это Азия. Конечно, там есть своя специфика, там больше конкуренции, но компании, которая занимала бы доминирующее положение, там нет. Там, где присутствует большая конкуренция, всегда есть возможность расти, предлагая лучшие технологии, лучшие коммерческие условия и дополнительные сервисы. Поэтому мы выбрали для себя Азию, Латинскую и Центральную Америку, Восточную Европу и Португалию – Испанию.

Также мы выбирали модель, с которой пойдем на эти рынки. Здесь тоже было несколько вариантов. Был вариант открывать свои офисы. Но это риски: во-первых, финансовые, потому что ты должен тратить большие деньги на привлечение персонала, во-вторых, риски человеческого фактора, потому что когда ты привлекаешь людей в команду, ты не можешь быть уверен в том, что они правильно тебя поймут и дадут тебе тот результат, которого ты ждёшь.

Второй вариант – идти через неких агентов-представителей. Но это не работает, потому что люди свободны в своём времяпрепровождении, и когда у них есть время заниматься тобой, они тобой занимаются, когда нет, соответственно, не занимаются. То есть, в такой модели невозможно что-либо планировать.

Поэтому мы решили выбрать модель франшизы, когда ты привлекаешь бизнес-партнёра, который обладает определёнными компетенциями на рынке, обладает финансовыми и человеческими ресурсами для того, чтобы развивать продукт. Ты обучаешь его команду, даешь ему технологию, которую ты продвигаешь, берешь Роялти-Фри и паушальный инсталляционный взнос. Дальше партнёр сам занимается развитием бизнеса и твоего бренда под твоим контролем и твоим саппортом.

Мы решили действовать через франшизу

Для нас это было менее рискованно, потому что мы компания, не обладающая огромным количеством ресурсов.

Вы находитесь в интернете. Зачем вам необходимо местное присутствие? Почему вы не можете быть и за рубежом, и в городах России удалённо? Почему там нужно открывать локальные офисы?

Потому что наш бизнес всё равно связан с оффлайном. Есть компании, которым не нужно присутствовать на местах физически, у них есть сервера, которые они оплачивают и используют. У нас всё же есть оффлайн-составляющая, то есть, работа непосредственно с клиентом, который запускает продажи, который проводит мероприятия в определенной локале.

Поэтому аккаунтинг этого клиента и продажи ему строятся на основе личного взаимодействия и личной коммуникации. Конечно, ты можешь позвонить в Малайзию, но без твоего физического присутствия там и возможности встречи клиент может попробовать один раз и не вернуться к тебе. Поэтому клиентский сервис, который предлагается вкупе с нашей технологией, должен быть физическим – это смесь оффлайна и онлайна. А оффлайн без людей невозможен, поэтому должны быть или офисы или франшизы.

То есть, таким образом вы делаете связи крепче? В глаза друг другу посмотрели, руки пожали – всё это работает надёжнее?

Конечно

Ничего надёжнее, чем посмотреть человеку в глаза и лично понять, что из себя представляет партнёр, пока что не придумали

Скайп и всё остальное не даёт той уверенности в подрядчике, которую даёт тебе личное общение.

Вы только планируете франшизу или она у вас уже есть?

У нас уже есть франшиза в Малайзии. Наш франшизный партнёр в Малайзии также взял на себя обязанность запуститься в Индонезии и Сингапуре. Кроме того, на волне успеха и работы с фестивалем «Rock in Rio» мы получили запрос от крупного испанского культурно-развлекательного портала на представление наших технологий на испаноговорящих рынках Центральной и Южной Америки.

То есть, ваша стратегия идти окольными путями в Москву через регионы, в Бразилию через Португалию, работает?

Если говорить о ведении международного бизнеса, то здесь мы, скорее, партизаны, потому что многое делаем по наитию: пробуем, получаем какой-то фидбек, если не идёт, то делаем по-другому. То есть, это такой партизанский бизнес. Поэтому франшиза для нас была одним из тех вариантов, который работает без привлечения большого количества финансов.

Да, эти деньги можно было найти, но деньги – это ответственность, это всегда некая скованность в действиях, потому что ты связан обязательствами перед другими людьми, которые могут видеть твой бизнес по-своему.

Можно привлечь деньги, но деньги ты должен тратить с умом. Нужно быть уверенным, что ты эти деньги привлечешь, вложишь и увеличишь, иначе ты просто не оправдаешь надежд инвесторов. Если уж вкладывать деньги, то в проверенные модели, которые планомерно развиваются полтора – два года. Поэтому франшиза – наименее затратный способ.

Получается, у вас настоящий бизнес, а не стартап, который вы сделали под привлечение инвестиций? То есть, у вас не было идеи что-то придумать и побежать искать того, кто понесёт вам инвестиции?

На мой взгляд, это плохой подход

Любой бизнес создаётся для того, чтобы приносить пользу, и чтобы эта польза приносила деньги

То есть, людям это нужно, и они готовы тебе за это платить. Если это нужно массово, то ты растешь, зарабатываешь, становишься интересен потенциальным покупателям.

Например, мы внедряем технологии, которые позволяют минимизировать издержки наших клиентов. Для многих конкурентов это может быть не очень приятно, потому что они теряют свою маржинальность, им приходится работать с меньшими тарифами, чем те, которые они привыкли предлагать клиентам.

Да, мы скорее про реальный бизнес, поскольку считаем, что компания должна расти и приносить прибыль. Только в этом случае она становится интересна большому количеству потенциальных покупателей. Чем больше ты, чем больший рынок ты занимаешь, тем ты более независимый, потому что ты сам себя окупаешь, можешь нанимать людей и не привлекать стороннее финансирование, и тем ты более серьезный соперник для больших компаний.

В понимании бизнесового стартапа – это компания, которая быстро двигается, ищет инновации, позволяющие двигаться ещё быстрее, и предлагает продукт, который кратно превосходит то, что присутствует на рынке. Вот это, действительно, стартап, а всё что касается денег, не имеет никакого отношения к реальному стартапу.

То есть, это всё равно большой труд. Нет такого, что ты что-то придумал, пришёл, и тебя завалили миллионами?

Нет, конечно. Особенно сейчас, когда прошла вся эта истерия по поводу стартапов, когда люди уже более взвешенно относятся к вложению денег. Конечно, и сами проекты стали намного лучше. Ты уже не пойдёшь просить денег абы с чем, потому что просто идею очень сложно продвинуть. Это единичные случаи.

То есть, рост в три раза – это был ваш настоящий рост?

Не буду кривить душой, без инвестиций на том этапе, на котором мы их получили, мы бы не достигли всего этого, потому что тогда мы не могли себя окупить, поскольку разработка технологий на начальном этапе требует очень больших вложений. Это потом, массово её внедрив, ты можешь снимать сливки с рынка. Если технологическая компания перестает вкладывать в продукт, это, скорее всего, приведет её к краху.

Компания, которая занимается технологией, всегда должна в неё инвестировать и наращивать свою базу и инженерную мощь

Это один из важных моментов – мы постоянно нанимаем инженеров, потому что это наш основной высокоинтеллектуальный актив, который позволяет нам в некоторых вещах переигрывать существующих конкурентов. А технология, как мы сейчас видим, впереди планеты всей. Если взять ТОП-5 самых дорогих компаний мира, они все технологические.

Что приоритетно на начальной стадии, в дальнейшем развитии и сейчас – маркетинг или технологии? Что первично?

Я считаю, что если ты делаешь технологическую компанию, то технология первична, а классная технология всегда сама себя продаст. Конечно, для этого нужны импульсы в виде активности основателей на начальном этапе, привлечение правильных кадров в развитие бизнеса и в продажи на дальнейших этапах. Но если технология классная, полезная и решает какую-то проблему, то первична, конечно же, она.

Никакой маркетинг не сделает так, чтобы твоя технология была востребована в долгосрочной перспективе. Да, ты можешь заставить людей попробовать, но если она не решает их задачи, если она вся в косяках и багах, то никто не захочет ей пользоваться повторно, все просто уйдут. Ты потратишь бюджет на привлечение клиентов, а не на улучшение самой технологии, и всё это будет слито в бочку.

Поэтому технология в первую очередь. В первую очередь надо делать так, чтобы твой продукт был классным, чтобы им хотелось пользоваться, чтобы им хотелось поделиться со своим окружением. Наша стратегия – вкладывать в технологию и делать её классной, чтобы ей хотелось пользоваться и хотелось рассказать о том, как классно ей пользоваться.

Поэтому мы улучшаем текущие решения и разрабатываем новые, которые позволяют нашим партнёрам лучше и эффективнее решать их проблемы. Наш мир очень динамично развивается, появляются новые возможности, которые мы позволяем решать с помощью наших технологий.

Откуда вы берёте эту классность? Вы сами её придумываете и даёте рынку, или слушаете, что нужно людям, и даёте это в адаптированном виде?

Это всегда микс. С одной стороны, всегда есть визионерская часть, когда ты наблюдаешь за рынком, смотришь на смежные индустрии, изучаешь далеко идущие тренды, большие аналитические обзоры тех технологий, которые будут актуальны в ближайшие годы. Просто смотришь на это и предполагаешь, делаешь первичный формат продукта, который, возможно, будет интересен. Дальше уже тестируешь на своих клиентах.

Понятно, что есть ключевые продукты, которые ты уже протестировал, запустил и улучшаешь исходя из их фидбека и из объема клиентов. Потому что одно дело обслуживать 10 клиентов, другое дело обслуживать 1000 клиентов. Это совершенно разные вещи с точки зрения нагрузок и требований к технологии, к её надежности.

Когда количество клиентов растёт, продукт очень сильно усложняется

Чтобы его поддерживать, тоже требуется определённый ресурс. То есть, здесь всегда микс визионерства и фидбека от рынка. Если ты не будешь получать обратную связь от клиентов, это может привести к тому, что ты просто пишешь продукт «в стол», а это время для тебя и для компании, выраженное в человеко-часах, которые ты оплачиваешь. Поэтому здесь всегда должен быть микс.

Но сначала вам нужно что-то предложить, да? Только потом вы можете предложить фидбек на то, что вы предложили

Ты можешь предложить на уровне идеи. Мы очень часто так поступали – просто делали презентацию с описанием того, что мы хотим решить технологией. Приходили к клиентам, получали от них фидбек, и на этом фоне что-то делали с точки зрения инженерии и продукта.

Когда ты сразу начинаешь писать, это чревато тем, что ты сделаешь продукт по некоей выдуманной тобой концепции, которая не укладывается в логику действий твоего реального клиента. Это тоже было, мы тоже не без грехов. И это нормально. В любом случае, ты начинаешь чувствовать себя увереннее, когда ты ошибаешься, получаешь опыт, анализируешь этот опыт и можешь использовать его в работе.

Как понять, что продукт можно доработать, сделать лучше или, наоборот, бросить, отказаться и не тратить на это ресурсы?

Сейчас очень много инструментов аналитики того, как используются твои продукты. Их можно встроить и смотреть, чем пользуются клиенты, чем не пользуются. Например, клиент может говорить о том, что ему обязательно нужна определённая функция, а потом ты наблюдаешь за тем, как он пользуется продуктом и понимаешь, что человек воспользовался им один раз за большой промежуток времени. А ты эту функцию уже реализовал.

То есть, такие вещи как «хотелки» и реальные проблемы, которые клиент должен решать нашим продуктом, зачастую сильно расходятся. С анализом использования технологий сейчас нет никаких проблем, существует много компаний и сервисов, которые разрабатывают решения именно для этого. Они помогают улучшать твой продукт и лучше понимать твоего клиента. Мы пользуемся такими продуктами, потому что они во многом помогают.

Почему вы решили выйти в мир? Это амбиции или просто здесь больше некуда расти?

Хороший вопрос. В первую очередь, амбиции. Если оглядываться назад, наверное, мы бы не стали в 2014 году идти в Европу, если бы лучше изучили рынок и текущих игроков, лучше бы поняли взаимосвязи на нём. Если говорить глобально, то мы, может быть, по-другому построили бы модель выхода на зарубежный рынок.

Мы бы подождали 2016 года, когда у нас запустились два новых крутых продукта, и пошли бы на англоязычные рынки. Потому что англоязычные рынки – это огромное количество людей, это рынки, максимально продвинутые в технологическом плане, и они не столь фрагментированы как рынки Европы или Азии. Ведь Европа очень фрагментирована, и если технологической компании развиваться в Европе, нужно каждый раз подстраиваться под реалии рынка, языка и культурных особенностей страны.

Поэтому если сейчас говорить о том, как бы мы строили выход на международные рынки, то мы бы подождали, мы бы изначально делали наши новые продукты на английском языке, и выходили на рынки США, Англии, Австралии, то есть, тех стран, которые объединены не только языком, но и общей культурой.

Получается, любое движение бизнеса, его рост, цели – это всё равно амбиции? То есть ты не просчитываешь шаги, а сначала делаешь, а потом думаешь: «Ничего себя, я это сделал!»

Любой предприниматель в большей степени идёт от амбиций

Любой бизнес это личная амбиция человека или команды, которая его запустила

Если нет амбиций, человек, наверное, не будет запускать бизнес, потому что это сложно. Те, кто говорит, что бизнес – это легко, реально им не занимались. Бизнес – это постоянное напряжение, стресс, но вместе с тем, это драйв. Если тебе это нравится, если ты получаешь удовольствие, если ты чувствуешь, что тебе постоянно надо находиться вне зоны комфорта, то это твоё.

Бизнес всегда сопряжён с амбициями: расширить рынок, выпустить новые продукты, заработать больше денег, получить благодарность от клиентов. То есть, это амбиции не в каком-то негативном формате, а амбиции как стремление сделать что-то большее, лучшее. Мне кажется, что все открытия, которые происходят в мире, исходят из человеческих амбиций. Мы двигаемся благодаря им.

С одной стороны, надо составить бизнес-план, сделать расчет. Или, наоборот, сначала ты что-то делаешь, а потом думаешь, что я сделал и куда мне из этого двигаться?

Бизнес-план – это некая обоснованная модель твоей амбиции. Конечно, классно делать бизнес-план под любую идею, которую ты хочешь реализовать. Но по факту, бизнес-планы никогда не сходятся с реальностью.

В бизнесе слишком много неизвестных, чтобы ты смог их заложить в некую модель

Если кто-нибудь когда-нибудь придумает модели бизнес-планов, которые будут отражать все влияющие на развитие бизнеса единицы, то этот человек получит Нобелевскую премию, он будет самым гениальным бизнесменом в мире. По факту, это куча неизвестных, которые ты пытаешься как-то сложить.

Ты пытаешься построить некий прогноз, исходя из тех фактов, которые тебе известны, а известно тебе не очень много. Да, из тех вещей, которые тебе понятны (выручка, приток клиентов, отток клиентов, оборот), ты можешь построить какую-то модель. Но это будет просто финансовая модель исходя из текущих показателей. Но построить бизнес-план того, чего еще нет – это из разряда футурологии. Хотя это полезное упражнение.

Скажем так, сидеть и долго думать, и что-то высчитывать нет никакого смысла. Надо просто брать и делать. Вы так и пошли на рынок?

Скорее да. Конечно, нужно прорабатывать план действий. Это неотъемлемая часть работы по развитию бизнеса. Ты должен планировать своё время и ресурсы, потому что они всегда ограничены. Если ты не управляешь этими категориями, получается, что ты просто занимаешься не бизнесом, а каким-то хобби.

Но садиться и рисовать бизнес-план, который в итоге всё равно не реализуется, просто нет времени, особенно в технологическом бизнесе, потому что технологии развиваются настолько быстро, что ты не успеваешь повернуться в сторону, как уже всё изменилось. Всё это растёт в геометрической прогрессии.

Что именно вас ведёт вперёд?

Наверное, как раз-таки эта амбиция сделать так, чтобы твой бизнес был большим, чтобы он был важен и нужен для твоих клиентов, чтобы они возвращались, чтобы ты и твои клиенты больше зарабатывали.

У тебя за все эти годы никогда не было спада, усталости? Ты всегда хотел только идти вперёд?

Ну почему же, такие вещи иногда случаются. Это тоже нормальная реакция организма на тот стресс, который испытывает предприниматель в своей деятельности. Но если ты умеешь с этим работать, – а с этим нужно уметь работать, если ты хочешь заниматься бизнесом, – то ты это всё перевариваешь, пытаешься посмотреть на проблему с другой стороны, при необходимости привлекаешь сторонних людей, находишь решение, находишь новую мотивацию.

Это как задачка на олимпиаде, которую ты должен решить за определённое время. Наверное, жизнь предпринимателя так и выглядит.

У тебя есть олимпиада, есть набор заданий, и ты каждый раз пытаешься решить новую задачу

Ты сам технарь, математик?

Нет, я гуманитарий. Поэтому я искал себе в партнёры технаря. Это очень классная комбинация для технологических компаний, когда один в команде основателей технический специалист, а другой – бизнес, продажи и маркетинг. У нас с Антоном получилось очень органично.

У тебя такая интересная история: ты хотел найти партнёра, нашел его, и вы так хорошо вместе ладите, ведёте дела. Расскажи, как так получилось?

Потому что каждый отвечает за своё. Мы вместе думаем, куда и как идти. Он придумывает, как это можно реализовать с точки зрения технологии, а я думаю, как это можно продать и донести до рынка. Всё получается органично: мы вместе придумываем, как это сделать, но каждый отвечает за свой блок работ. С одной стороны, у нас есть общие интересы – это компания и технологии, с другой стороны, у нас довольно чёткие разграничения по компетенциям, которые каждый из нас закрывает.

Это позволяет не влезать в работу друг друга, а скорее даже дополнять, чтобы потом на выходе получить результат. Я считаю, что классно, когда в команде основателей бизнеса люди закрывают разные компетенции. Это позволяет сделать довольно гармоничную команду, которая будет дополнять друг друга, и не лезть в огород каждого.

Вы состоите в основе компании, но также участвуете в оперативном управлении. У тебя есть желание потом уехать под пальмы, нанять какого-то директора и отойти от дел? И насколько важно, чтобы основатель постоянно находился в компании?

У меня был подобный опыт, когда я создал компанию, она развивалась, а потом у меня настал момент нового вызова для себя. Когда образовалась компания RADARIO, я полностью перешёл на работу сюда, и просто остался владельцем бизнеса, который продолжает приносить мне доход. Это нормально, это некий этап для любого бизнесмена, который делает компанию и доводит её до определённого уровня.

И уровень компании зачастую обусловлен теми возможностями, которые потенциально есть у такого рода бизнесов. Например, бизнес, который я запустил до этого, был ограничен определенными естественными факторами рынка, моделью развития бизнеса и так далее.

Что касается RADARIO и в принципе технологий, здесь ты ограничен исключительно своими амбициями и амбициями твоей команды

Здесь у меня не возникает желания «сесть под пальму», потому что это банально скучно. Когда ты уезжаешь в отпуск, ты первые 5 – 7 дней еще как-то пытаешься абстрагироваться от работы, но потом это невозможно. В молодой компании, особенно в технологическом секторе, ты не можешь себе позволить взять и выпилиться из процесса, ты всегда на связи.

Что называется, чувствуешь себя живым. Когда компания живёт, когда бизнес живёт, когда случаются различные события, это значит, что ты тоже в процессе, ты жив как бизнесмен, ты чувствуешь этот драйв и тоже заряжаешься. Это не только потеря энергии, но и заряд энергии тоже, поэтому под пальмы пока не хочется.

Только если там открывать свои офисы или франшизы, да?

Да, только если приезжать на пару дней бизнеса и один день пальм

Ты сразу понимал, что тебе нужен партнёр? Многие боятся партнёрства. Но получается, одному всё равно не сделать что-то большое?

Технологическое точно не сделать. И здесь важно, чтобы этот человек был партнёром, а не наёмным сотрудником, потому что наёмный сотрудник всегда может уйти на лучшие условия. А партнер – это человек, который замотивирован вместе с тобой сделать классную компанию, классный продукт.

Если ты собираешься делать технологическую компанию, то очень важно, чтобы первоначальный костяк состоял из людей, которые являются основателями, собственниками. Потому что иначе очень трудно замотивировать людей, особенно когда у тебя нет прибыли.

Это же всё строится на энтузиазме, ты сжигаешь деньги, которые накопил до этого, тебе нужно набирать людей, ресурсов нет и так далее. У многих высок соблазн уйти. Это тоже своего рода закалка.

Когда твой партнёр плечом к плечу с тобой решает задачи, это очень важно

Чтобы построить такие взаимоотношения, ты должен делать настолько интересный продукт, чтобы это мотивировало твоего партнёра быть также вовлеченным в процесс.

Риск есть всегда, при любых типах взаимоотношений. Даже если ты привязал сотрудника или партнёра жёстким контрактом, он может приходить на работу, но ничего не делать, а просто просиживать свои штаны. А нужно ли это? Наверное, нет. Поэтому здесь важно, насколько вы сможете создать такую атмосферу взаимоподдержки, помощи и понимания, что друг без друга невозможно будет сделать классный бизнес.

То есть, это не страшнее, чем выстраивать любые другие отношения, да?

Да, в какой-то степени это похоже на семью. Семья – это сложно, это всегда притирка, поэтому здесь надо уметь слышать и слушать. Кроме того, в бизнесе есть очень правильный мотиватор для всех – растить классную компанию, зарабатывать больше денег, получать удовлетворение.

Изначально ты просто искал интересный рынок или ты хотел именно технологическую компанию? Почему ты выбрал для себя именно эту нишу?

Здесь, наверное, комбинация факторов. С одной стороны, всю свою профессиональную карьеру я работал на рынке рекламы, маркетинга, организации мероприятий, поэтому этот рынок был мне понятен и интересен. С другой стороны, там были большие возможности. Тот момент, когда мы запустились, был переломным для России с точки зрения экспирианса проникновения интернет-технологий в билетный бизнес.

Всё сложилось очень органично, и запустилась компания. То есть, я изначально хотел уйти в технологический бизнес, потому что у нас в стране, к сожалению, ты можешь заработать деньги только в госсекторе, в нефтянке или в технологиях. Так как у меня нет возможности работать с госсектором или нефтянкой, единственный вариант – строить компанию технологий. А так как я не технарь, соответственно, нужно найти того, кто понимает в этом. Так и получилось.

То есть, ты нашёл близкую тебе сферу?

Да. На мой взгляд, всё получилось очень органично.

Ты всё время работаешь сам на себя или ты когда-то работал по найму?

Конечно, работал по найму. У меня были совершенно разные сферы деятельности: от расклейки афиш в студенческие годы, работы в охране, в администрации, до компании «Адидас». То есть, у меня был полный спектр опыта как подсобной работы, так и работы в больших компаниях. Тоже полезная штука, чтобы понимать, как всё устроено в организации, интересный взгляд с разных сторон, который добавляет определённого опыта.

То есть, начинаешь отличать валовую выручку от прибыли

Конечно. Это всё достигается опытным путём. Одно дело, когда ты просто смотришь на цифры, и совсем другое дело, когда ты работаешь со своей компанией. Тогда ты понимаешь, что цифры – это всего лишь цифры, а что ты получишь в итоге, от этих цифр уже не зависит.

Но ты всегда хотел строить свой бизнес, даже когда работал по найму?

Да, конечно. В первую очередь, это желание быть независимым, потому что в любом бизнесе, в который ты приходишь наёмным сотрудником, есть правила, ограничения, ответственность перед руководством, много разных стопоров для самореализации. Поэтом единственный вариант самореализоваться и делать так, как ты считаешь нужным, и заниматься тем, что тебе интересно – это запускать свой бизнес. В любом случае, какие-то проекты будут фейлиться.

Очень важно зафейлить какое-то количество проектов

Это очень правильный и полезный путь, потому что ты многому учишься. Это опыт, который позволяет тебе более уверенно себя чувствовать в разных ситуациях. Я, например, в своей жизни зафейлил три проекта.

То есть, этот опыт уже отработан, теперь можно идти в плюс?

Да, поэтому к любым неурядицам надо подходить конструктивно. Особенно когда ты начинаешь уже не первую компанию, у тебя расширяется круг общения, ты стараешься максимально заниматься нетворкингом во всех местах, где скапливаются люди из бизнес-сферы. Ты обрастаешь пулом ребят, которые тоже занимаются бизнесом, которых можно о чём-то спросить, которые могут что-то посоветовать. Фейл – это классно!

Конечно, с точки зрения результата, что ты зафейлил, это сложно для любого человека. А с точки зрения своего развития, если ты умеешь делать выводы и правильно воспринимать эти фейлы, это очень полезно. На мой взгляд, тем, кто не фейлил, в будущем сложнее построить что-то большое, чем тем, кто фейлил.

Бесстрашие какое-то появляется?

Конечно. Это как с холодными звонками в продажах. Сначала тебе некомфортно от того, что кто-то откажет. Ты совершаешь один, два, три, сто звонков, а потом тебе уже всё равно, и ты даже находишь какой-то азарт в том, чтобы достучаться и донести информацию о своём продукте до клиента. Поэтому поработать на холодных звонках – тоже полезная штука.

Когда вы только вышли на рынок, уже были такие монстры как «Кассир», например?

Были. Мы выходили на рынок, найдя возможность предложить покупателям экспирианс другого уровня. Это была и главная идея, и главная возможность, и тот драйвер первого роста, который дал компании возможность расти и развиваться дальше. Это был первый этрекшн, который мы получили от людей, покупавших билеты в новых приложениях. Мы были первыми, кто создал мобильные приложения для покупки билетов для Android и iOS.

То есть, у вас была стратегия предложить что-то новое?

Когда ты выходишь на рынок, который сформирован, ты или предлагаешь то же самое по меньшей цене и с сильным маркетинговым бюджетом, или предлагаешь какую-то инновацию. Отличительная черта стартапа в том, что ты ограничен во времени и ресурсах.

Тебе нужно придумать то, что позволит выделиться на фоне текущих игроков и завоевать свою нишу рынка

То есть, вы маленькие, быстрые, юркие

Партизаны. У любых больших компаний есть сложившаяся бизнес-модель, которая во многом их ограничивает. Потому что чуть уменьшив свою маржинальность, внедрив то, что внедряем мы, они могут очень сильно пострадать с точки зрения взаимоотношений с клиентами. Это очень сильно снизит их доход, который запланирован на капитальные затраты – содержание штата, например. Они не могут себе этого позволить.

А компании, которые ставят на развитие технологии, и при этом обладают небольшим штатом, могут себе это позволить. Поэтому если говорить про любой рынок, инновация – это когда ты можешь сделать для всех и дёшево то, что до этого было только для избранных и дорого.

И любая технология позволяет этого добиться.

Что заставляло пещерных людей двигаться? Им нужно было найти корм, нужно было добыть огонь. И предприниматели на стартовом этапе очень похожи на этих пещерных людей: им тоже нужно найти корм и разжечь огонь. Нужно прокормить сотрудников, себя, и чтобы горело пламя, чтобы был этот рост, который так нужен компании.

И ты не думаешь о том, какие большие охотники ходят рядом, да?

Да, всё равно, нужно идти, нужно кушать.

#полезное_предпринимательское
Друзья, сегодня хочу рассказать вам про интервью #бизнесвкедах с Сергеем Сучковым, основателем компании Radario. Очень недооцененное пока, на мой взгляд. Поделюсь, что мне открылось благодаря беседе с Сергеем, надеюсь, вас заинтересую тоже посмотреть и что-то полезное взять для себя. А если вы уже посмотрели, расскажите в комментариях, что полезно, по вашему мнению. Заранее спасибо большое-пребольшое :)

1. На сложившихся рынках с крупными игроками и высокой конкуренцией новые компании могут делать бизнес. Могут! Не нужно бояться того, что рынки переполнены и заняты крупными игроками. Главное - действовать по своей стратегии. Когда Radario вышла на рынок, то были уже конкуренты, и вроде бы все было понятно. Но у Сергея с партнером был свой план. Во-первых, технологии. Нужно предложить что-то новое, другое, чего нет у крупняков. Второе: действовать не в лоб в плане географии. Хорошо, в Москве конкуренция, значит идем в регионы. А Питер + регионы = 70% рынка. По такому же принципу и на международный рынок вышли. А там ого-го-го какие глобальные гиганты! Стратегия, кстати, не нова. Есть и другие компании и российские, и заморские, кто именно так и действовал, двигаясь вперед окольными путями и набирая силу по ходу. Вопрос только в том, чтобы этот гибкий подход применить к своему бизнесу. Не надо идти напролом, если мало ресурсов. Можно найти другие варианты ;)

2. Хотя у Сергея есть опыт привлечения средств в компанию - в первые годы были инвестиции, но только один раз. По его мнению, компания должна приносить прибыль. И на это расти. То есть, можно и нужно опираться на свои силы и возможности. Сергей в этом вопросе очень прямо говорит: да, на том этапе развития компании инвестиции помогли добиться того, чего без них не получилось бы. Потому что это дало возможность вложиться в технологию, в разработку. Но просто так искать деньги Сергей не видит смысла. Потому что это ответственность перед инвесторами и определенная скованность в действиях. Это обязательства "перед другими людьми, которые могут видеть твой бизнес по-своему", как говорит Сергей. И вот тут возникает вопрос: "А это действительно нужно? Без этих инвестиций никак? И есть четкое понимание, зачем они нужны, и как их вложить с умом и приумножить?" Одним словом, инвестиции - это не "деньги с неба". И это очень важно понимать.

3. Несмотря на то, что средства связи развились невероятно, нет ничего надежнее и лучше реального человеческого общения в оффлайне. Посмотреть человеку в глаза, пожать руку. Пока альтернативы нет. И об этом говорят самые продвинутые люди из технологической среды ;)

4. Сила маленьких компаний в том, чтобы быть гибкими, юркими, быстрыми, и в этом их сила. Это способ микробизнеса опережать крупных конкурентов. Делать что-то, что не могут гиганты. Внедрять то, чего не могут себе позволить крупные игроки, потому что это снизит их прибыль. И это реальная возможность побороться за клиента и за рынок. Как говорит Сергей: "У любых больших компаний есть сложившаяся бизнес-модель, которая во многом их ограничивает. Потому что чуть уменьшив свою маржинальность, внедрив то, что внедряем мы, они могут очень сильно пострадать с точки зрения взаимоотношений с клиентами. Это очень сильно снизит их доход, который запланирован, например, на капитальные затраты, на содержание штата. Они не могут себе этого позволить. А компании, которые ставят на развитие технологии, и при этом обладают небольшим штатом, могут себе это позволить". Маленький между досок в заборе - юрк, и помчался, а большому пока весь забор обойти и потом догонять ;)

И вот что интересно - подходы из одной сферы можно применять и в других. Необязательно быть IT-компанией, чтобы все это использовать у себя. Друзья, расскажите-поделитесь своими наблюдениями :)

1246
Присоединяйтесь к нам

Друзья, 3 важные причины подписаться:

№1 Раз в неделю к вам будет приходить подборка полезного материала, который вышел за неделю в #бизнесвкедах и вы ничего не пропустите

№2 Вы первыми узнаете, с кем выйдет следующее интервью

№3 Вы сможете пользоваться спец.предложениями для подписчиков

Друзья, подписывайтесь на наш канал в YouTube, подписывайтесь на нас в соц сетях, потому что мы постоянно делимся чем-то полезным и вдохновляющим

Бизнес-истории